Arbetstagarskompensation. Arbetstagare får ersättning från ett företag i utbyte mot arbete som utförts Medan de flesta anser att ersättning och lön är densamma, är faktum att ersättning är mycket mer än bara de monetära belöningar som en arbetsgivare tillhandahåller. Enligt Milkovitch och Newman i deras 2005 Bok, kompensation Det är alla former av finansiell avkastning och konkreta tjänster och förmåner som anställda får som en del av ett anställningsförhållande. Begreppet finansiell avkastning avser en individuell baslön samt kort - och långsiktiga incitament. Materiella tjänster och förmåner Är sådana saker som försäkring, betalad semester och sjukdagar, pensionsplaner och anställdas rabatter. En organisations ersättningspraxis kan få långtgående effekter på dess konkurrensfördel. Som ersättningsexpert Richard Henderson noterar, Att utveckla en konkurrensfördel i en global ekonomi Organisationens kompensationsprogram måste helt stödja de strategiska planerna och åtgärderna för eller Arbetskraftskostnader Arbetskostnaderna påverkar starkt konkurrensfördelarna eftersom de utgör en stor del av företagets driftsbudget Genom att effektivt kontrollera dessa kostnader kan ett företag uppnå kostnadsledarskap. Effekten av arbetskraftskostnaderna på konkurrensfördel är särskilt stark i tjänst och andra arbetsintensiva organisationer , Där arbetsgivare spenderar mellan 40 och 80 cent av varje intäktsdollar på sådana kostnader. Det innebär att för varje dollar av intäkter som genereras kan så mycket som 80 cent gå till anställdas lön och förmåner. När det gäller kompensation är inbetalning av anställda uppdelad i olika Underkategorier baserade på vilket slags jobb medarbetaren har och vilken betalningsplan organisationen följer för det aktuella jobbet. Jobb har i allmänhet två klassificeringar, undantagna och icke-befriade, baserat på kvalifikationer och ställning för anställningsförvaltningen, professionella jobb och Många andra högre nivåer inom en organisation är undantagna, vilket innebär att de betalas av lön istället o F lön Frittstående positioner är löneställningar där arbetstagaren betalas inte per timme men med ett visst tidsintervall, där arbetstagaren får ett förutbestämt betalningsbelopp. De flesta befriade positionerna får högre ersättning och förmåner än icke befriade arbeten men gör Inte får någon extra betalning för övertid, förväntas personer i befriade positioner uppfylla förväntningar som ofta kräver mer ansträngning och längre timmar än icke-undantagna positioner. Ej undantagna arbetstillfällen betalas med en lön, ett timmebelopp Nästan alla inträdesnivåer Och oskaddade jobb faller i den här kategorin med den anställde som får betalning utifrån en förutbestämd timlön. Denna lön, som lön, kan ändras baserat på resultatöversikter. En annan lön är vanligtvis tillgänglig för arbetstagaren när han arbetar övertid, över 40 Timmar i veckan eller på helgdagar Denna lön är högre än den normala timprisen. Betalningssystem är också uppdelade enligt två olika klassificeringar Först betalning Ent kan innefatta en baslön eller det fastställda belopp som arbetstagaren kommer att få Det här är det belopp som definierar lönen eller lönen som den fastställs av organisationen genom studier av många faktorer, inklusive marknadsräntan och betalningshistorik för den positionen Grundlönen och definitionen av jobbet är nära kopplade. Den andra typen av arbetskompensation är rörlig lön eller betalning baserad på någon typ av prestation av arbetstagaren. Variabel lön kan ta många former, inklusive incitament och provisioner. De flesta amerikanska jobb är en kombination Av bas - och rörlig lön, förändras förhållandet för olika positioner, även om amerikanska jobb tenderar att ha en högre rörlig lönekomponent än andra länder som tidigare gjorde ett organisationsbeslut som nu antas globalt. Alla viktiga former av nationell lagstiftning har haft en betydande Effekt på anställdas ersättning under de senaste hundra åren av USA: s företagsstatliga lagstiftning har ofta lagt till nationell lagstiftning På, öka lönen för ersättning eller skapa ytterligare krav för organisationer, men federal lag har lett till att förändra ersättningspraxis. Rättvisa arbetsstandardlagen från 1938 FLSA tillämpas på alla kommersiella arbetstillfällen och ligger till grund för reglering av ersättning till anställda. Bland annat Lagen inrättade den första nationella minimilönen, fastställde begränsningar mot anställning av minderåriga genom att definiera förtryckande barnarbete och tvångs-och-halvpolicy för övertidsarbete lagen om att vissa anställda måste betala anställda 50 Procent mer per timme för övertid Flera andra handlingar under amerikansk historia har påverkat FLSA Portal-to-Portal Act, antagen på 1940-talet, definierad arbetstid och vilken typ av arbete som skulle betalas Andra ändringar definierade mer specifikt vilka företag som omfattas Av FLSA, gjorde täckning ett krav för vårdanläggningar, offentliga anläggningar och alla statliga positioner, och upphöjde federal m Inimum lön flera gånger. Också viktig för anställningsersättningens historia är likalånslagen från 1963 som skapades för att förhindra diskriminering i lön, särskilt sexuell diskriminering. Denna handling omfattade flera skäl Kongressen hade för att upprätthålla lika betalning för könen, Citerar ekonomisk vinning och levnadsstandard Handlingen inriktades också på att kräva betalningssystem baseras uteslutande på kompetens och erfarenhet, snarare än kön. Arbetsgivarnas pensionsinkomstlagstiftning från 1974 krävde ett minimipensionskalkylbelopp för företagen och upprättade en serie av skatt Lagar för att styra användningen av pensionsplanbetalningar. Under 2004 fattade regeringen flera ändringar i FLSA, som kallades FairPay FairPay, mestadels handlade om att omklassificera arbetspositioner och deras definitioner. Detta ledde till att många jobb skulle bytas mellan kategorierna undantagna och icke befriade Några handledare som tidigare varit anställda var skyldiga att byta till löner och förlorade övertidsförmåner. Övriga e Mployees. especially i stödjande roller av företagsadministration flyttades från löner till befriad status Dessa förändringar gjordes för att klassificera jobb mer enligt deras funktioner och ansvar än till deras titlar. Senast höjade Fair Fair Wage Act från 2007 igen Den federala lönenivån, från 5 25 till 7 25 en timme, för att bättre representera statliga och privata löner över hela landet. Denna handling kommer att slutföras under 2009. Eftersom kompensationsrutinerna starkt påverkar rekrytering, omsättning och arbetstagarnas produktivitet är det viktigt att sökande Och anställda ser dessa praxis på ett gynnsamt sätt I följande avsnitt diskuterar vi hur människor bildar uppfattningar om ett fast ersättningssystem och hur dessa perceptioner i slutändan påverkar deras beteende. Ämnet är ett viktigt problem, så individer som är ansvariga för att utveckla en företags ersättning Systemet behöver förstå hur perceptioner av eget kapital bildas Equity teori, formulerad av J Stacy Adams, försök Ts för att ge en sådan förståelse Teorin säger att människor bildar aktieövertygelser baserade på två faktorer input och resultat Input Jag hänvisar till de uppfattningar som människor har om vad de bidrar till jobbet, t. ex. kompetens och ansträngning. Utfall O hänvisar till de uppfattningar som människor har När det gäller avkastningen får de till exempel betala för det arbete de utför Folk bedömer eget kapital av deras lön genom att jämföra deras resultat-till-ingångsförhållande OI med en andras personliga förhållande Denna jämförelseperson kallas en referent andra. OI-förhållandena hos individen och hans eller hennes referent andra uppfattas som lika. En känsla av ojämlikhet uppträder när de två förhållandena uppfattas som ojämna. Till exempel uppstår ojämnhet om en person känner att han eller hon bidrar med samma inmatning som en referent Andra men tjänar en lägre lön. En persons referent andra kan vara en av flera personer. Människor kan jämföra sig med andra. Att göra samma jobb inom samma Organisation. Working i samma organisation, men utför olika jobb. Att göra samma jobb i andra organisationer. Till exempel kan en biträdande chef hos en Wal-Mart varuhuset jämföra sin lön till andra assistent chefer på Wal-Mart, till Wal - Mart anställda i andra positioner antingen ovanför eller under henne i organisationshierarkin eller till biträdande chefer hos Kmart varuhus. Även om mekanismen för att välja referent andra är i stort sett okänd, fann en studie att människor inte begränsar sina jämförelser till bara en person De har flera referenter andra Således gör människor flera jämförelser när de bedömer rättvisa av deras lön uppfattas rättvisa uppnås först när alla jämförelser betraktas som rättvisa. När anställda OI-förhållanden är mindre än de som hänvisar andra, känner de att de är underbetalda När de känner sig större, känner de att de är överbetalda Enligt egenkapitalteorin ger båda förhållandena spänningsfaktorer som de anställda försöker t O minska på något av följande sätt. Minska insatserna genom att minska ansträngningar eller prestanda. Försök öka utfallet genom att söka en höjning av lönen. Distortuppfattningar av insatser och eller resultat genom att övertyga sig om att deras OI-förhållande redan är lika med deras referent Andra. För att ändra inmatningar och resultat av deras referent andra s. Exempelvis kan de försöka övertyga sina referenters andra s för att öka insatserna, t. ex. arbeta hårdare för deras lön. Välj en ny referent, vars OI-förhållande redan är lika med deras Own. Escape situationen Detta svar kan uppenbaras av en rad olika beteenden, såsom frånvaro, tardiness, överdriven arbetsavbrott, eller sluta. Medan equityteori utgör sex möjliga svar på ojämnhet, uppträder endast två av dem, nämligen nummer 1 Och 6 forskningsresultat har till exempel kopplat underbetalning till ökad frånvaro och omsättning och minskningar i mängden ansträngning som utövas på jobbet. Dessa kopplingar är särskilt stränga Otillfredsställande med individer som tjänar låga löner. I motsats till teorinets förutsägelser är dessa svar endast förekommande när anställda tror att de är underbetalda. Överbetalda individer svarar inte eftersom de känner sig lilla, om någon spänning och därmed inte behöver reduceras. Frågan om överbetalning finner överbetalning att vara antingen lika tillfredsställande som eget kapital, eller något missnöjande men inte nästan lika missnöjande som underbetalning. När man känner sig underbetald, väljer vissa människor att minska sina insatser, medan andra väljer att undvika situationen. En studie fann att Reaktion på ojämnhet beror på källan till jämförelsen människor reagerar annorlunda beroende på om de bedömer eget kapital på grundval av externa referenser utanför organisationen eller interna referenser anställda av individens egna organisations jämförelser När uppfattningar av ojämnhet baseras på externa jämförelser, Folk är mer benägna att sluta sina jobb. Till exempel arbetar en sjuksköterska för Hos Pital A kan flyttas till sjukhus B om den senare betalar högre lön. När man bygger på interna jämförelser är det mer sannolikt att människor blir kvar på jobbet, men att minska deras insatser, t. ex. att bli mindre villiga att hjälpa andra med problem, träffa tidsfrister och eller ta initiativ. Från den tidigare diskussionen kan man dra slutsatsen att de anställda kommer att tro att deras lön är rättvis när de uppfattar att den är rimlig i förhållande till den lön som mottagits av medarbetare inom samma organisation intern konsistens. Det är rättvist i förhållande till den lön som arbetstagarna fått i andra Organisationer som har liknande ställningers extern konkurrenskraft. Avspeglar deras input till organisationens anställdas bidrag. För att uppnå intern konsistens måste en fast s anställda tro att alla jobb betalas vad de är värda. Med andra ord måste de vara säkra på att företag betalar skattesatser Återspegla den övergripande betydelsen av varje persons jobb för organisationens framgång Eftersom vissa arbetstillfällen ger större möjligheter än andra att motverka Ibute, de som innehar sådana jobb borde få större lön. Till exempel skulle de flesta vara överens om att sjuksköterskor borde betalas mer än orderorder eftersom deras arbete är viktigare, det vill säga det bidrar mer till patientvård, vilket är ett primärt mål för sjukhus. För att betala Priserna ska vara internt konsekventa. En organisation måste först bestämma den totala betydelsen eller värdet av varje jobb. Ett jobb som är värt typiskt bedöms genom en systematisk process som kallas arbetsbedömning. Generellt är utvärderingen baserad på informerade bedömningar angående sådana saker som beloppet Kompetens och ansträngning som krävs för att utföra jobbet, arbetsproblemet och den mängd ansvar som arbetsgivaren antar. Arbetsbedömningsbedömningarna måste vara korrekta och rättvisa, eftersom den lön som varje anställd får är så starkt påverkad av dem De flesta företag Skapa en kommitté för individer, kallad en arbetsutvärderingskommitté, i syfte att göra utvärderingarna, eftersom de som representerar utskottet representerar Organisationens olika funktionella områden, de är gemensamt bekanta med alla jobb som utvärderas. Sådana individer inkluderar vanligtvis avdelningschefer, vice presidenter, växtförvaltare och HR-personal, t. ex. anställningsrelaterade specialister och ersättningschefer. Utskottets ordförande är vanligtvis en HR-professionell eller en utanför Konsult. Kanske är de två allvarligaste problemen med utvärderingar av jobbet subjektivitet och hur snabbt jobben förändras fundamentalt, vilka båda kan orsaka felaktiga och opålitliga betyg. För att minimera subjektiviteten måste de betygsskalor som används för att utvärdera jobb definieras tydligt, Och utvärderare bör vara noggrant utbildade om hur de ska användas. Dessutom ska utvärderarna ges kompletta, exakta och aktuella arbetsbeskrivningar. Den andra frågan är svårare att adressera. Till stor del beror på förändringar i teknik. Exponera 1 Kompensibla faktorer Används i punktfaktorns metod för jobbutvärdering. Jobs ändras nu så snabbt Y och så grundläggande att utvärderingsresultaten snabbt blir föråldrade. Jobbvärderingsprocessen är analog med prestationsbedömningen, eftersom utvärderare uppmanas att tillhandahålla vissa betyg på ett formulär. Utvärderingsvärderingar för arbete fokuserar emellertid på arbetets krav snarare än på Prestanda för den enskilda arbetsinnehavaren Även om flera metoder kan användas för att utvärdera arbetstillfällen är den vanligaste metoden punktfaktormetoden Med hjälp av denna metod utvärderas arbeten separat på flera kriterier, som kallas kompensationsfaktorer Dessa faktorer representerar de viktigaste faktorerna för ett jobb S värt En lista över några vanliga faktorer och kriterierna på vilka de bedöms visas i Figur 1. Utvecklingen av en punktfaktorskala består av följande steg. Välj och noggrant definiera de kompensationsfaktorer som ska användas för att bestämma Jobb värt. Bestäm antal nivåer eller grader för varje faktor Den enda regeln för att bestämma antalet grader är det s Ome-jobb bör falla på varje nivå. Definiera definierat varje gradenivå. Varje intilliggande nivå måste vara tydligt särskiljbar. Vikta varje kompensabel faktor i förhållande till dess relativa betydelse för att bestämma jobbet värt. Markera värdena till graderna som är associerade med varje kompenserbar faktor. Faktorer som tilldelats större Vikter i steg 4 skulle tilldelas ett större antal möjliga poäng för varje examenivå. När utvärderarna slutförde utvärderingarna för utvärderingar använder utvärderarna jobbbeskrivningar för att betygsätta varje jobb, en faktor i taget tills alla jobb har utvärderats på alla faktorer. De Beräkna sedan ett totalt poängvärde för ett jobb genom att summera poängen som uppnåtts på varje kompensabel faktor. Detta synsätt för jobbutvärdering är svårt och tidskrävande. De flesta organisationer anser dock att det är värt ansträngningen. Varje jobb ska återspegla sitt relativa värde för organisationen, vilket gör det möjligt för företaget att upprätta intern konsistens. När jobbet utvärderas Ons har blivit färdiga, jobbet är grupperat i löneklasser baserat på det totala antalet mottagna poäng. Jobb med samma eller liknande poängvärden placeras i samma betyg. Tänk på jobb som är betygsatt på en skala från 1 till 1000 Alla jobb Att tjäna upp till 100 poäng skulle kunna tilldelas betala betyg ett, jobb som tjänar 101 till 200 för att betala betyg två osv. Administratörer använder betalkvaliteter eftersom de utan företag skulle behöva fastställa separata lönesatser för varje jobbvärdering poäng poäng När arbeten är klassificerad i betyg, behandlas alla jobb inom samma klass likadant för löneändamål, det vill säga samma lönesumma gäller för varje jobb i en betyg. När företag utvecklar löneklasssystem måste de bestämma hur många löneklasser som ska betalas Etablera De flesta företag använder trettiofemtio löneklasser Men vissa använder så många som ett hundra eller mer, medan andra använder så få som fem eller sex. Utövandet av att begränsa antalet löneklasser underlättar företagets administrativa bördor. Men med hjälp av en Ett begränsat antal betyg skapar en situation där jobb med betydligt olika värden faller i samma lönegrad och får samma lön. Resultatet kan leda till kapitalproblem. Till exempel kan registrerade sjuksköterskor känna sig underbetalda om de klassificeras i samma löneklass som sjuksköterska Aides. Ett företag uppnår extern konkurrenskraft när anställda uppfattar att deras lön är rättvist i förhållande till vad deras motsvarigheter i andra organisationer tjänar. För att bli externt konkurrenskraftig måste organisationer först lära sig vilka andra arbetsgivare betalar och sedan fatta beslut om hur konkurrenskraftigt de vill Att vara De etablerar sedan lönesatser som överensstämmer med detta beslut. Följande är en undersökning av hur dessa steg utförs. Företaget börjar genom att genomföra eller förvärva en lönekalkyl. Denna undersökning ger information om lönesatser som erbjuds av en firmas konkurrenter för vissa riktmärken Dvs jobb som utförs på liknande sätt i alla företag och kan därmed tjäna som grund för Göra meningsfulla jämförelser Några företag samlar in denna information från existerande undersökningar som redan utförts av andra, till exempel de som produceras av presidiet för arbetsstatistik. Branschorganisationer utför också undersökningar rutinmässigt för sina medlemmar, eller företag kan anställa konsulttjänster för att samla in sådan information. Löneundersökningar som genomförs av Andra bör användas när de innehåller all information som behövs av företaget i fråga. När sådana undersökningar existerar, bedriver företagen generellt sin egen. Efter att andra företag har betalt praxis måste organisationen bestämma hur konkurrenskraftigt det vill vara eller Har råd att vara Specifikt måste den fastställa en lönepolitik som anger hur väl det kommer att betala sina anställda i förhållande till marknaden, dvs vad konkurrenter betalar för liknande jobb. Fastställande av lönepolitik är ett viktigt steg i utformningen av ett lönssystem. Priserna är för låga, organisationen kommer sannolikt att uppleva rekryterings - och omsättningsproblem Om de är för höga, Organisationen kommer emellertid sannolikt att uppleva budgetproblem som i slutändan kan leda till högre priser, betala frysningar och uppsägningar. När marknadsräntorna för jobb bestäms och en lönepolitik upprättas måste en organisation prissätta varje jobb. Eftersom marknadsräntorna identifierats Av en löneundersökning brukar vara begränsade till benchmarkjobb, hur bestämmer organisationerna dessa priser för sina icke-riktiga jobb. Med hjälp av de uppgifter som samlats in i referensjobben skulle en organisation bestämma det statistiska förhållandet, dvs enkel linjär regression mellan arbetsvärderingspunkter och rådande marknad Priser Denna regressionslinje kallas lönepolicyn. Lämpliga lönekurser för icke-referensjobb fastställs utifrån denna linje. Tidigare har betalningsplanerna och fördelarna för de högsta cheferna i amerikansk verksamhet ifrågasatts. Den nationella uppmärksamheten att Skatte - och bedrägeribandaler från 2000 2002 tillde företagen också koll på de vinstledande cheferna var makin G, särskilt deras bonus - och förmånspaket, som många kände sig otillbörligt uppblåsta på grundval av avkastningen som investerarna fick och ersättningen av andra anställda i företagen. Ändringar av Sarbanes-Oxley Act, som genomfördes 2006, kräver att verkställande ersättning avseende Direkt till investerarinformation måste redovisas i en separat sektion av finansiella rapporter. Detta ledde till en bredare kunskap om verkställande betalningspraxis bland allmänheten än vad som tidigare visats och började en serie kritiska undersökningar av företag och deras behandling av toppledningen. Dessa tvivelaktiga kompensationsplaner tillämpas på många i toppledningen, bland annat verkställande direktörer, fusioner och förvärvsledare, toppskattskommittéer, toppsäljande chefer och toppdiversitetsledare. Enligt en Watson Wyatt-analys fick personer i dessa positioner en löneökning för 2007 Av 11 4 procent eller mer, med fusions - och förvärvsledare som får högst aver Ålderslönehöjning Den senaste lagstiftningen om verkställande betalning inkluderar byrån för federal upphandlingspolitik s 2008 års ersättningsskydd som fastställer en maximal årslön för entreprenadföretag och vissa ledande befattningar inom dem. Det maximala beloppet för statliga kontraktsledningspositioner som kombinerar löner, förmåner och andra Extra verkställande vinst är 612 196. Som svar på den fortsatta kritiken tar företagen en närmare titt på hur de betalar chefer och hur mycket betalningen är ekonomiskt ansvarig, hälsosam för sin verksamhet och uppmuntrande till sina aktieägare. Enligt en Wall Street Journal artikel 2008 Av Phred Dvorak tittade cirka 15 procent av Fortune 500-företagen närmare på sina betalningssystem när de betalade cheferna 2007 års lön, med beaktande av sådana faktorer som ackumulerad rikedom. Detta nummer är nästan dubbelt så många företag som svarade för sådana faktorer år 2006 . Som ett exempel, 2007 Waddell Reed Financial I Nc bestämde sig för att stoppa ytterligare bidrag till vd Henry Herrmanns pensionsfond. Deras översyn av hans ackumulerade rikedom visade att han under sin trettiofemåriga karriär hade samlat cirka 70 miljoner aktier, uppskjuten kompensation, bonusar och andra förmåner Företaget bestämde att han hade tillräckliga medel för att gå i pension och stoppade pensionsbidragsplanen. Även om företagens reaktioner varierar kan Waddell Reed inte vara ensam i sina kompensationsdilemor. Kompensationsspårare Equilar har funnit att den genomsnittliga aktieägaren som ägs av en storföretags VD 2007 var värd Ca 56 7 miljoner dollar Även om vissa företag förklarar sådana aktievinster för att vara oöverkomliga, hävdar andra att sådana aktieinvesteringar ger incitament för chefer att fungera bra. Förvaltningsplaner för chefer Det finns många former av prestationsplaner för chefer, men de flesta innebär att företaget når Vissa mål under ledningens tillsyn En ersättningskommitté för tredje part skapas ofta enbart t O övervaka kompensationsplanerna för toppledare och undvika offentlig kritik eller orättvisa betalningsrutiner. Vissa prestationsplaner delar upp ersättningskrav i två olika områden Först ser kompensationsutskottet på vilka resultat företaget planerade att göra under det gångna året under ledningens s Vägledning och hur långt företaget har utvecklats för att nå dessa mål För det andra tar utskottet hänsyn till ledarskapskvaliteter och domar beslut som fattas av verkställande direktören, en mer flexibel faktor, inklusive personliga färdigheter och ledarskaps talanger. Ett förhållande kan bildas för dessa två områden, Tilldela varje procentandel av övergripande betydelse. Övriga planer delar upp verkställandes prestationer nere ytterligare, med hänsyn till vision, laguppbyggnad och ansvarsskyldighet. Sådana planer är ofta antingen långsiktiga eller kortsiktiga. Kortsiktiga planer kommer att utvärdera nyligen Mål och beslut av verkställande direktören, medan långsiktig analys sträcker sig under det gångna året Fördelarna Tilldelas utifrån liknande planer som kan leda till tillväxt av bolagsaktier och utvärdering av andra styrelseledamöter. Enligt inkomstlagar som inrättades 1993 för att bidra till att skapa rättvisande praktik i verkställande ersättningar finns det begränsningar för hur mycket de totala skatteavdrag som ett företag kan Ta av förmåner och betalning av sina fem ledande befattningshavare, om inte betalningen är prestationsbaserad. Avdragsgränsen var 1 miljon, som var avsedd att vara kapp för löner för kommersiella företag, alla övriga förmåner är begränsade till optionsoptioner. Prestationsplaner Har sedan utvecklats till att omfatta andra förmånsformer, men nyckelfaktorn förblir aktieoptioner. Förskjutna ersättningar De flesta ledande pensionsplaner, som beviljas i form av lönprocent eller aktieoptioner, betraktas uppskjuten ersättning. Det skjuts upp eftersom pengarna är avsatta i Någon typ av sparkonto eller investering för verkställande direktören, tills den kan nås. Detta är annorlunda f Rom pensionspaketet en verkställande direktör mottar ofta när man går ner. Utbetalad ersättning kan vara av två olika typer, kvalificerade och icke-kvalificerade, när det gäller skatter Kvalificerade uppskjutna kompensationer är de som är föremål för skattelagstiftning, inklusive den miljarder dollar som är avdragsgill för bolaget Bevilja ersättningen Det här är den mer traditionella, vanliga typen av uppskjuten kompensationsplan Vissa företag väljer emellertid att bevilja sina ledare okvalificerad uppskjuten ersättning, som inte omfattas av samma skattelagstiftning och vanligtvis resulterar i ett större pensionspaket för verkställande The Företaget fullgör okvalificerad ersättning genom att placera pengarna åt sidan i organisationen, utan att ge det till verkställande direktören, utan att behålla det i ett separat konto. Eventuella pengar som uppbärs av fonden återinvesteras tills verkställande pensionären uppskjuten ersättning är dock baserad på Företagets framgång, och om bolaget blir insolvent, får fonden och Pensionspaketet är i fara. Lagstiftningen diskuteras för närvarande i kongressen om att öka skatter och restriktioner för icke-kvalificerad uppskjuten ersättning, eftersom den ses av vissa som ett smutthål i gällande lagar. Intermediära sanktioner Mellanliggande sanktioner används av IRS för att administrera punktskatter Skatter till personer som tros ha haft felaktigt eller olagligt nytta av en kommersiell företags transaktion Även om detta är en bred definition, är det tänkt att tillämpa primärt på family. members, organisationer och företagsledare som får förmåner från deras företag som är större än IRS Anser att sanktionerna kan tillämpas på den person som erhåller förmånerna och till den som har beviljat sådana förmåner, till exempel andra medlemmar i bolagsstyrelsen. Även om dessa sanktioner begränsar betalningsbeloppet och extra förmåner kan ledamöterna beviljas de Fungerar också på mer subtila nivåer Mellanliggande sanktioner tillämpas oftast av IR S i fall där den enskilda vinsten indirekt från företagets åtgärder Exempelvis kan verkställande få ett visst antal aktier som en del av en uppskjuten ersättningsplan men får även en andra mängd aktier från en dummyorganisation som en gåva eller bonus Sammantaget har verkställande direktören gynnat mer av utbytet än vad företaget skulle kunna ha, och det är öppet för mellanliggande sanktioner. Andra arrangemang kan också leda till sanktionspåföljder från IRS. Vanligtvis returneras pengarna från sådan verksamhet plus ränta till företaget , Och individen straffas, vanligen till 25 procent av den överflödiga ersättningen som bestäms av IRSen Om individen inte returnerar vinsten till organisationen eller betalar straffavgiften inom beskattningsperioden, tar den erforderliga skatten upp till 200 procent Av den överskjutna ersättningen En skatt på 10 procent kan också åläggas någon ledamot eller styrelseledamot som deltog i beslutet att ge den överskottsförmån. En nuvarande push för lagstiftning som kräver någon form av aktieägare röst bemyndigande verkställande ersättning, kallad "Say on Pay Law" Detta skulle kräva en årlig omröstning av alla aktieägare i företaget om ersättningsmetoder och belopp Även om denna lagstiftning ännu inte har godkänts av kongressen, Det har lämnats in flera gånger under 2007 2008 Många organisationer står emot Say-Pay-lagen och fruktar att det skulle bli kompensationsplaner i ett långt byråkratiskt förhandlingssystem. Som tidigare nämnts använde amerikanska företag ofta en blandning av bas och rörlig lön för att bestämma en Ersättning för arbetstagare Mängden rörlig lön är vanligtvis större i amerikansk än internationellt, där termen ersättning oftast innebär extra förmåner och ersättning innebär lönerna som mottagits. Gängligt finns det flera överväganden som måste göras när man skapar ersättning eller ersättning Plan för outsourcade arbetstagare eller internationella växter Ett företag borde förstå vilka länder Ts som en hälsosam levnadsstandard för den nation de jobbar med, samt att veta vilka former av förmåner som är godtagbara Några förändringar kan behövas för incitamentsplaner i olika kulturer som lägger större vikt vid olika värderingar eller företagsegenskaper än Förenade kungariket Stater gör i sina incitament Dessutom kan skatteregler och datasäkerhet vara olika i andra länder, vilket leder till nödvändiga ändringar i ersättningsplaner. När man skapar ersättningsformer, oavsett om det är hemma eller internationellt, finns det flera faktorer som företagen bör ta hänsyn till till exempel , Eventuella ändringar i ersättning för anställda kommer att påverka värdetillfällen till potentiella anställda. Kvalificerade medarbetare kommer naturligtvis att vara mer attraherade till företag som erbjuder övermarknadspriser. SEE OVERSÄTTAR Arbetstagarförmåner Medarbetarutvärdering och prestationsbedömningar Human Resource Management. Adams, JS Injustices in Social utbyte i förskott i experimentell socialpsykologi 2: a ed ed Berkowitz New Yo Rk Academic Press, 1965. Cummings, John Rättelse av riskerna runt anställningsbelöningar Business Finance 2008 Tillgänglig från Dvorak, Phred Firms Mäta en VD s Net Worth Wall Street Journal 2008 Tillgänglig från. Henderson, Richard I Compensation Management i en kunskapsbaserad värld 9: e övre Saddle River, NJ Prentice Hall, 2003. Intermediate Sanctions Compensation Resources, Inc Compensation Resources, 2008.Issues Center on Executive Compensation 2008 Tillgänglig från. Kleiman, Lawrence S Human Resource Management Ett verktyg för konkurrenskraftiga fördelar Cincinnati, OH South Western College Publishing, 2000.Mathis, Robert L and John H Jackson Human Resource Management 11th ed Mason, OH Thomson South-Western, 2006.McNamara, Carter Employee Compensation in the US Field Guide to Leadership and Supervision 2008 Available from. Mergers and Acquisitions Executives Get Biggest Raises, Watson Wyatt Data Services Reports Watson Wyatt Data Services 2007 Available from. Milkovich, George T and Jerry M Newman Compensation 8th ed New York McGraw-Hill Irwin, 2005.OFPP Issues 2008 Executive Compensation Cap Cherry, Bekaert Holland 2008 Available from. Parker, Gary L Adapting to Global and Local Compensation Trends Executive Resources Ltd 2003 Available from. SEC Updates Executive Compensation Reporting Guidance Goodwin Procter LLP Goodwin Procter, 2008.U S Department of Labor, Bureau of Labor Statistics Compensation and Working Conditions Available from. Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibliography. Employee Compensation. Encyclopedia of Small Business COPYRIGHT 2007 Thomson Gale. Employee Compensation. People work in order to earn money, but the structure of compensation is quite diversified The two broadest categories are salaries and wages Salaries tend to be paid every other week or monthly wages are typically calculated by the hour but paid by the week As a consequence of legislative language, salary-earning employees are sometimes referred to as exempt employees and hourly workers as non-exempt in other words the first are exempt from the requirements of Fair Labor Standards Act discussed below , the latter group are covered Compensation may also take the form of commissions paid to sales people based entirely on some percent of the goods or services they sell this type of compensation is often combined with a minimal salary to even out the ups and downs of commission earnings but people on pure commission who fail to earn back their base salary rarely continue in the job long Piece work, where pay is based on actual performance of some job measured by units produced, is a variant of this approach People serving as wait-personnel in restaurants are typically compensated by a low wage inadequate to support them they get the majority of their income from tips In the so-called New Economy which began emerging in the 1990s, characterized by cutbacks and layoffs of salaried and professional employees, many individuals became self-employed of nece ssity but, often, continued working in actual jobs, much as before The compensation of such people is based on contract revenues, but they receive no fringe benefits and are required to pay their own payroll taxespensation has a legal status and, once engaged, people can use the courts to enforce the employment agreement Employee benefits fringe benefits have another status they are provided at the employer s option and may be withdrawn at will As such they are not strictly speaking compensation although, in practice, they are viewed as a part of the full compensation package The employer s payment of premiums for certain types of fringe benefits, such as health care coverage and insurance policies disability, life insurance , are not viewed under tax law as part of the employee s taxable income Others, such as the provision of an automobile or housing, are taxable and therefore fall under the definition of compensationPENSATION AND TIME. For the non-exempt part of the workforce hours s pent on the job are the measure of compensation to be paid Time spent at work is regulated by the government, and laws govern pay scales over and above the specified work week, typically 40 hours The vast majority of exempt workers are also required to work a fixed number of hours a week but the hours may be flexible under flextime rules set by the employer For exempt employees, pay for overtime is not controlled by law in most cases In other words, the typical administrative professional executive employee is expected to work 40 hours and as many more as the job may require, the extra hours compensated, if at all, by bonuses or time off In the case of people working for commissions, time spent on the job is only incidentally related to compensation Normally, of course, such people spend a lot of time working but one can imagine the highly charismatic and lucky sales person who, in a couple of hours a month, can move a million dollars worth of real estatePENSATION LAWS. The Fair Labor S tandards Act of 1938 FLSA is in a sense the basic law controlling employment and compensation issues and, through amendments passed later, the management of benefits packages FLSA sets minimum wage, overtime pay, equal pay for men and women, controls child labor, and establishes record keeping requirements On the whole FLSA is aimed at protecting the non-exempt work force which was the overwhelming majority of all workers at the time of the law s passage Since that time the profile of the workforce has greatly change amendments to FLSA have in part reflected these changes As illustrated by state over-rides of FLSA s minimum wage requirements see below , states also actively regulate compensation and other aspects of the workplace. The chief amendment of FLSA was passage of the Equal Pay Act of 1963 EPA EPA prohibits unequal compensation of men and women in the same workplace doing similar jobs EPA makes exceptions for seniority, allows the use of merit systems, and recognizes compensati on systems based on performance EPA requirements do not differentiate between exempt and nonexempt employees. Other legislation related to employment compensation issues includes 1 the Consumer Credit Protection Act of 1968 which deals with wage garnishments 2 the Employee Retirement Income Security Act of 1974 ERISA , which regulates pension programs 3 the Old Age, Survivors, Disability and Health Insurance Program OASDHI , which forms the basis for most benefits programs and 4 legislation implementing unemployment insurance, equal employment, worker s compensation, Social Security, Medicare, and Medicaid programs and laws. MAJOR COMPENSATION ISSUES. The two major issues related to compensation are the adequacy of the compensation, addressed by minimum wage laws, and pay equity between women and men and between racial and ethnic groups addressed by EPA and social anti-discrimination statutes. Minimum Wage. Non-exempt employees, for whom the definition is intrinsically tied to time, are als o guaranteed a minimum wage of 5 15 per hour under federal law Six states Alabama Arizona Louisiana Mississippi South Carolina and Tennessee have no minimum wage Fifteen states have higher minimum wage than the U S as a whole Alaska California Connecticut, Delaware Florida Hawaii Illinois Maine Massachusetts, Minnesota New Jersey New York Oregon, Washington, and Wisconsin The highest wage is in Oregon, 7 63 an hour in 2006 Connecticut had a 7 40 per hour minimum wage to be raised to 7 65 in 2007 The rest of the states have the same minimum wage as the national rate Under the federal rules, a non-exempt worker is entitled to receive the highest minimum wage available in the place where he or she works Changes in state law are monitored by the U S Department of Labor and may be consulted at. Equal Pay for Women and Men. Detailed data comparing income of men and women in the same occupation are not routinely collected so that the pay-equity issues remains somewhat in the dark, but more gene ral data series give an indication of overall patterns Based on data published by the U S Census Bureau, the average income of a man in 1954, but measured in 2004 dollars, was 20,992 a year The average income of a woman, using the same method of calculation, was 9,358 On average, in 1954 a woman earned 44 6 percent of what a man earned Women s earnings were 41 1 percent of men s in 1964, thus showing a decline, 42 2 percent in 1974 still down from 1954 , were up to 49 3 percent in 1984 but dropped again to 43 percent in 1994 In 2004, average male income was 42,832, average female income was 24,998 A gap of 17,834 separated men from women, but women were earning an all time high of 58 4 percent of what men earned on average. In this 50-year period, women s income grew at a faster rate than men s 1 98 percent a year versus men s income at 1 44 percent Women s participation rate in the work force grew in this period as well female participation in the workforce increased from 34 percent to 59 2 percent, 1954 to 2004 At the same time, the difference in male-female income averaged around 17,000 a year in this period, strongly suggesting that women had a competitive advantage in the labor market This is further substantiated by data, published in Social Trends and Indicators USA showing that more men than women on a percentage basis are laid off during periods recessions. In a 2002 survey conducted by the U S Bureau of the Census and published in Current Population Survey data showing income differentials between men and women of the same educational attainment are presented This study showed that income differentials were substantial across the board 2000 data showed women on average earning 57 5 percent of what men earned The differentials were the following for less than 9th grade education, 59 9 percent for high school graduates, 59 3 for bachelor s degree, 56 0 for masters, 59 7 for professional degrees, 55 9 and for doctoral degrees, 60 3 percent of what men with the same education attainment level earned. Racial and Ethnic Differences. The U S Bureau of the Census data cited above for all men and women also provide a look at racial and ethnic difference and difference between men and women in those groups Data cited are for 2004 only because long-term data are not uniformly available The highest average earnings are achieved by Asians Asian women have the highest earnings among all women but earn only 61 1 percent of the income of Asian males Lowest earnings were reported for Hispanics, again for both males and females Hispanic females earned 66 5 percent of what Hispanic males earned Whites had the second highest earnings, but white women lagged farthest behind They had 56 9 percent of white males earnings Black women earned 75 5 percent of black males earnings For these four racial and ethnic group comparisons, black women were highest in relation to menPENSATION IN THE SMALL BUSINESS SECTOR. According to a Wells Fargo press release, announcing the latest Wells Fargo Gallup Small Business Index, Sixty percent of small business owners see the amount of compensation they can offer an employee as a critical disadvantage when compared to larger companies. Are small business owners simply grumbling No Data for 2001 from the Census Bureau on firm size measured by employment and payroll show that the smaller the firm, the lower the average payroll per employee Companies with 10,000 or more employees averaged 39,789 per employee, the smallest firms 1-4 employees averaged 27,299 With the exception of companies with 5-9 employees, which were even lower than the smallest at 26,706, at each step up the size-scale payroll per employee went up. Small firms dominate the corporate population Firms with less than 100 employees were 98 percent of all firms employing people, those with 100 or more employees were 2 percent of companies But the small firms employed 36 percent of people working for companies in 2001 41 million and large firms employed 64 percent 74 million In 2001 companies with fewer than 100 employees had payroll costs of 29,138 per employee, companies with 100 or more employees had costs of 37,265 per employee, for a differential of 8,127 a year. In the mid-2000s, indeed in earlier periods as well, small business had certain advantages it was adding while the large companies were shedding jobs The small business sector also offers a work environment that is attractive to many individuals and this fact can be turn to an advantage when recruiting even if with lower salaries These include hands-on involvement in business activity, absence of bureaucracy, flexible and often more varied job assignments, more rapid and rational decision processes, and the ability of a small business to adapt to the special needs of an employee Some employees also value closer contact with the customer yet others, especially those with entrepreneurial ambitions, feel that they can learn more about business in a small enterprise than embe dded deep in the structure of a large one. A practical aid for the small business owner offered by the Bureau of Labor Statistics is an extensive and reasonably up-to-date tabulation of wages actually paid per occupation by area This is the BLS Wages by Area and Occupation Program, accessible on the internet Close study of what wages actually are paid often shows that prevailing rates are frequently much more modest than generally believed because of local or regional economic conditions. see also Employee Benefits Employee Motivation Employee Reward Systems. ADP Small Business Services EasyPayNet The CPA Technology Advisor August 2005.Brainfood Workplace Rights Gender pay Management Today 7 February 2006.Magee, Monique D ed Are Women Better Able to Weather Economic Storms Social Trends and Indicators USA Work Leisure The Gale Group, 2003. Small Businesses Face Tough Competition Attracting Top Talent According to Wells Fargo Gallup Small Business Index Press Release Wells Fargo 3 May 2005. Small Business Index Business Record Des Moines 9 May 2005.U S Census Bureau Current Population Survey 21 March 2002.U S Census Bureau Historical Income Tables People Available from Retrieved on 5 March 2006.U S Department of Labor Minimum Wage Laws in the States-January 1, 200 Available from Retrieved on 6 March 2006.U S Department of Labor Bureau of Labor Statistics Wages by Area and Occupation Available from Retrieved on 6 March 2006.Hillstrom, Northern Lights. updated by Magee, ECDI. Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibli ography. Encyclopedia of Business and Finance, 2nd ed COPYRIGHT 2007 Thomson Gale. EMPLOYEE COMPENSATION. In exchange for job performance and commitment, an employer offers rewards to employees Adequate rewards and compensations potentially attract a quality work force, maintain the satisfaction of existing employees, keep quality employees from leaving, and motivate them in the workplace A proper design of reward and compensation systems requires careful review of the labor market, thorough analysis of jobs, and a systematic study of pay structures. There are a number of ways of classifying rewards A commonly discussed dichotomy is intrinsic versus extrinsic rewards Intrinsic rewards are satisfactions one gets from the job itself, such as a feeling of achievement, responsibility, or autonomy Extrinsic rewards include monetary compensation, promotion, and tangible benefitspensation frequently refers to extrinsic, monetary rewards that employees receive in exchange for their work Usually, c ompensation is composed of the base wage or salary, any incentives or bonuses, and other benefits Base wage or salary is the hourly, weekly, or monthly pay that employees receive Incentives or bonuses are rewards offered in addition to the base wage when employees achieve a high level of performance Benefits are rewards offered for being a member of the company and can include paid vacation, health and life insurance, and retirement pension. A company s compensation system must include policies, procedures, and rules that provide clear and unambiguous determination and administration of employee compensation Otherwise, there can be confusion, diminished employee satisfaction, and potentially costly litigation. DETERMINANTS OF COMPENSATION. Fair and adequate compensation is critical to motivating employees attracting high-potential employees, and retaining competent employees Compensation has to be fair and equitable among all workers in the same company internal equity Internal equity can be achieved when pay is proportionate to the individual employee s qualifications and contributions to a company On the other hand, compensation also has to be fair and equitable in comparison to the external market external equity If a company pays its employees below the market rate, it may lose competent employees In determining adequate pay for employees, a manager must consider the three major factors the labor market, the nature and scope of the job, and characteristics of the individual employee. Potential employees are recruited from a certain geographic area the labor market The actual boundary of a labor market varies depending on the type of job, company, and industry For example, an opening for a systems analyst at IBM may attract candidates from across the country, whereas a secretarial position at an elementary school may attract candidates only from the immediate local area of the school. Pay for a job even within the same labor market may vary widely because of many fact ors, such as the industry, type of job, cost of living, and location of the job Compensation managers must be aware of these differences To help compensation managers understand the market rate of labor, a compensation survey is conducted A compensation survey obtains data regarding what other firms pay for specific jobs or job classes in a given geographic market Large companies periodically conduct compensation surveys and review their compensation system to assure external equity There are professional organizations that conduct compensation surveys and provide their analysis to smaller companies for a fee. Several factors are generally considered in evaluating the market rate of a job They include the cost of living of the area, union contracts, and broader economic conditions Urban or metropolitan areas generally have a higher cost of living than rural areas Usually, in calculating the real pay, a cost-of-living allowance COLA is added to the base wage or salary Cost-of-living inde xes are published periodically in major business journals During an economically depressed period, the labor supply usually exceeds the demand in the labor market, resulting in lower labor rates. The characteristics of an individual employee are also important in determining compensation An individual s job qualifications, abilities and skills, prior experiences, and even willingness to work in hardship conditions are determining factors Within the reasonable range of a market rate, companies offer additional compensation to attract and retain competent employees. In principle, compensation must be designed around the job, not the person Person-based pay frequently. results in discriminatory practices, which violates Title VII of the Civil Rights Act, and job-based compensation is the employer s most powerful defense in court For job-based compensation, management must conduct a systematic job analysis, identifying and describing what is happening on the job Each job must be carefully exa mined to list the necessary tasks and actions, identify skills and abilities required, and establish desirable behaviors for successful completion of the job. With complete and comprehensive data about all the jobs, job analysts must conduct systematic comparisons of them and determine their relative worth Numerous techniques have been developed for the analysis of relative worth, including the simple point method, job classification method, job ranking method, and the factor comparison method. Information resulting from the comprehensive job analysis will be used for establishing pay or wage grades Assume that twenty-five jobs range from 10 to 50 points in their job scores based on the job point method All twenty-five of these jobs are reviewed carefully for their relative worth and plotted on Figure 1 The x-axis represents job points and the ordinate y-axis represents relative worth or wage rates Once a manager can identify fair and realistic wages of two or more jobs, desirably top an d bottom ones, then all the rest can be prorated along the wage curve in the diagram. In order to simplify the administration of a wage structure, similar jobs in the approximate cluster are grouped together into a class or grade for pay purpose Figure 2 shows how twenty-five jobs are grouped into five pay grades Employees move up in their pay within each grade, typically by seniority Once a person hits the top pay in the grade, he or she can only increase the pay by moving to a higher grade Under certain unusual circumstances, it is possible for an outstanding performer in a lower grade to be paid more than a person at the bottom of the next-highest level. INNOVATIONS IN COMPENSATION SYSTEMS. As the market becomes more dynamic and competitive, companies are trying harder to improve performance Since companies cannot afford to continually increase wages by a certain percentage, they are introducing many innovative compensation plans tied to performance Several of these plans are discussed in this section. Incentive Compensation Plan. Incentive compensation pays proportionately to employee performance Incentives are typically given in addition to the base wage they can be paid on the basis of individual, group, or plant-wide performance While individual incentive plans encourage competition among employees, group or plant-wide incentive plans encourage cooperation and direct the efforts of all employees toward achieving overall company performance. Skill-Based or Knowledge-Based Compensation. Skill-based pay is a system that pays employees based on the skills they possess or master, not for the job they hold Some managers believe that mastery of certain sets of skills leads to higher productivity and therefore want their employees to master a series of skill sets As employees gain one skill and then another, their wage rate goes up until they have mastered all the skills Similar to skill-based pay is knowledge-based pay While skill-based pay evolved in the manufacturing sec tor, pay-for-knowledge developed in the service sector Henderson, 1997 For example, public school teachers with a bachelor s degree receive the lowest rate of pay, those with a master s degree receive a higher rate, and those with a doctorate receive the highest. Team-Based Compensation. As many companies introduce team-based management practices such as self-managed work teams, they begin to offer team-based pay Recognizing the importance of close cooperation and mutual development in a work group, companies want to encourage employees to work as a team by offering pay based on the overall effectiveness of the team. Performance-Based Compensation. In the traditional sense, pay is considered entitlement that employees. deserve in exchange for showing up at work and doing well enough to avoid being fired While base pay is given to employees regardless of performance, incentives and bonuses are extra rewards given in appreciation of their extra efforts Pay-for-performance is a new movement aw ay from this entitlement concept Milkovich and Newman, 2005 A pay-for-performance plan increases even the base pay so-called merit increases to reflect how highly employees are rated on a performance evaluation Other incentives and bonuses are calculated based on this new merit pay, resulting in substantially more total dollars for highly ranked employee performance Frequently, employees also receive an end-of-year lump sum bonus that does not build into base pay. EXECUTIVE COMPENSATION. Recently, people have been concerned with the excessively high level of executive compensation According to Business Week s annual executive pay survey, in 1997 Sanford Weill, CEO of Travelers Group, collected 7 5 million in salary and bonuses plus 223 2 million for long-term compensation, totaling 230 7 million In the same year, Roberto Goizueta, CEO of Coca-Cola, earned a total of 111 8 million, including annual salary, bonuses, and long-term compensation Compensation for the twenty highest-paid execut ives ranged from 28 4 million to 230 million. Frequently, executive compensation becomes controversial Are these compensations excessive What justifies such a large compensation for executives Justification of such a large sum of compensation is linked to the company s performance In fact, a significant portion of executive compensation results from exercising stock options, which were quite valuable in the recent bull market Yet ordinary working-class Americans are outraged by the shocking contrast in pay raises annual executive pay at large companies rose 54 percent in 1996, whereas the pay raises of most working-class people were in the 3 percent to 5 percent range during the same period. An executive compensation package is typically composed of 1 base salary, 2 annual incentives or bonuses, 3 long-term incentives e g stock options , 4 executive benefits e g health insurance, life insurance, and pension plans , and 5 executive perquisites Considering the high turnover rate of compete nt executives, offering a competitive salary is crucial in attracting the top candidates. Frequently, annual bonuses play a more important role than base salary in executive compensations They are primarily designed to motivate better performance In order to underscore the importance of financial performance, usually measured by the company s stock price, top executives are offered stock options Sometimes, exercising stock options yields more cash benefits to executives than do annual salaries. In addition to monetary compensation, executives enjoy many different types of perquisites, commonly called perks Such executive perks include the luxurious office with lush carpets, the executive dining room, special parking, use of a company airplane, company-paid membership in high-class country clubs and associations, and executive travel arrangements Many companies even offer executives tax-free personal perks, including such things as free access to company property, free legal counseling, f ree home repairs and improvements, and expenses for vacation homes or boats. Another perk that became popular recently is the socalled golden parachute a protection plan for executives in the event that they are forced out of the organization Such severance frequently results from a merger or hostile takeover of the company The golden parachute provides either a significant one-time sum to the departing executive or a guaranteed executive position in the newly merged company. see also Employee Benefits. Henderson, Richard I 2006 Compensation Management in a Knowledge-Based World 7th ed Upper Saddle River, NJ Pearson Prentice Hall. Henderson, Richard I 1994 Compensation Management Rewarding Performance 6th ed Englewood Cliffs, NJ Prentice Hall. Klein, Andrew L 1996 Validity and Reliability for Competency-Based Systems Reducing Litigation Risks Compensation and Benefits Review 28 4 31-37.Milkovich, George T Newman, Jerry M and Milkovich, Carolyn 1996 Compensation 8th ed New York McGraw - Hill Irwin. Pauline, George B 1997, March April Executive Compensation and Changes in Control A Search for Fairness Compensation and Benefits Review 29 30-40.Reingold, Jennifer, and Borrus, Amy 1997, May 12 Even Executives Are Wincing at Executive Pay Business Week 40 41.Reingold, Jennifer, and Melcher, Richard A 1998, April 21 Executive Pay Business Week 58 66.Cite this article Pick a style below, and copy the text for your bibliography. Finally SEC Proposes New Pay for Performance Disclosure Regulations. By Gregory Schick on May 4, 2015 Posted in Corporate Governance and Executive Compensation Practices, Dodd-Frank Act, SEC and Disclosure of Compensation. On April 29, 2015, in accordance with Section 953 a of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act the Reform Act , the Securities and Exchange Commission the SEC issued a press release and published proposed regulations Release No 34-74835 the Proposed Rules to require certain publicly-held companies to disclose the relati onship between their financial performance and the compensation that is actually paid to their named executive officers. As we have previously commented see our blog from July 26, 2010 The Regulatory March to Reform Executive Compensation Practices Takes Another Step Forward the Reform Act implemented numerous new laws affecting executive compensation and corporate governance at publicly-held companies Section 953 a of the Reform Act directs the SEC to establish a rule which requires disclosure in any proxy or consent solicitation material for an annual meeting of shareholders of the relationship between executive compensation actually paid and the financial performance of the issuer, taking into account any change in the value of the shares of stock and dividends of the issuer and any distributions the Pay for Performance Disclosure. After receiving thousands of comment letters from the public see posts of public comment letters here on the various aspects of the Reform Act over the pas t several years, the SEC Commissioners in a divided 3-2 vote adopted the Proposed Rules The magnitude of public comments, the duration of time it took for the SEC to finally propose Pay for Performance Disclosure rules, and the divided SEC vote indicate the degree of difficulty in implementing Pay for Performance Disclosure. The Proposed Rules provide some interesting details regarding the implementation of the Pay for Performance Disclosure Of course, the Proposed Rules are yet not effective and could change before final approval and in this regard, the SEC has solicited the public for comments in numerous areas of the Proposed Rules in order to help them in their process of adopting final regulations. The below provides a brief overview of the Proposed Rules in question and answer format. What Generally Will The Proposed Rules Do. If approved as proposed, the Proposed Rules will add a new section v to Item 402 of Regulation S-K that would require certain publicly held companies to disclo se each of the following in a prescribed tabular format for each of the issuer s last five completed fiscal years. A the Summary Compensation Table SCT total compensation, along with the compensation actually paid, for the issuer s principal executive officer PEO. B the average SCT total compensation, along with the average compensation actually paid, for the issuer s other non-PEO named executive officers. C the issuer s cumulative total shareholder return TSR , as determined in accordance with Regulation S-K Item 201 e and. D the issuer s peer group of companies cumulative TSR, as determined in accordance with Regulation S-K Item 201 e. In determining the compensation that was actually paid to the named executive officer for each fiscal year, the starting point would be the officer s SCT total compensation amount The following adjustments would then be made to this total compensation amount in order to derive the compensation that was actually paid to the officer for the applicable fisca l year and these adjustment amounts would also be reported as footnotes to the Pay for Performance Disclosure table The amounts shown as being deducted below essentially reflect the removal of those values that were included in the SCT compensation total. The aggregate change in actuarial present value of the officer s accumulated benefit under defined benefit and actuarial pension plans would be deducted. The actuarial present value of the officer s benefit under defined benefit and actuarial pension plans which is attributable to services would be added in other words, the portion of the change in actuarial pension value that results solely from changes in interest rates, the officer s age and other actuarial inputs and assumptions regarding benefits accrued in previous years would be excluded. The grant date fair market value estimates for equity compensation awards e g stock options, stock appreciation rights, restricted stock units, and restricted stock would be deducted and. The fair market values measured in accordance with FASB ASC Topic 718 for equity compensation awards measured as of their applicable dates of vesting in the applicable fiscal year would be added If the exercise price of a stock option or stock appreciation right was reduced or otherwise repriced, then the excess fair value of the modified award over the fair value of the original award determined as of the modified award s vesting dates will be added. Utilizing the information in the foregoing table, the issuer would also need to include a narrative that provides a clear description of the relationship between the compensation actually paid to the PEO and other named executive officers and the cumulative TSR This narrative would also need to include a comparison of the cumulative TSR to the peer group TSR The disclosures would need to be electronically formatted using XBRL and the numerical amounts in the table would need to be tagged separately and the various textual disclosures would need to be block-text tagged Smaller Reporting Company SRC issuers would need to comply with these electronic tagging requirements in their third Pay for Performance Disclosure filing The textual narrative would need to provide clear, concise and understandable disclosures which comply with the SEC s Plan English rules. As part of a phase in transition period, issuers if desired could cover only the most recently completed three fiscal years, instead of five fiscal years, in their first filing providing the Pay for Performance Disclosure and then only four fiscal years in their second annual Pay for Performance Disclosure filing. SRC issuers would not be required to provide TSR disclosure for their peer group and if desired can cover only the most recently completed three fiscal years in their Pay for Performance Disclosure filings SRC issuers may also if desired cover only the most recently completed two fiscal years in their first filing providing the Pay for Performance Disclosure. Emerging G rowth Company EGC issuers are not required to provide Pay for Performance Disclosure in their filings. The Proposed Rules also state that the Pay for Performance Disclosure will not be deemed to be incorporated by reference into any filing under either the Securities Act of 1933 or the Securities Exchange Act of 1934 the Exchange Act except to the extent that the issuer affirmatively does incorporate it by reference. The below questions and answers provide some additional details on the Proposed Rules. What Does the Pay for Performance Disclosure Table Look Like. Pay Versus Performance. Which Companies Will be Subject to Pay for Performance Disclosure. The Pay for Performance Disclosure requirements would generally apply to publicly-held companies that are subject to the reporting requirements of sections 13 a or 15 d of the Exchange Act However, EGC issuers, foreign private issuers and registered investment companies would not be subject to the Pay for Performance Disclosure requirements. Wh ich SEC Filings Will Need to Include Pay for Performance Disclosure. The Proposed Rules would require issuers to include the Pay for Performance Disclosure in the issuer s proxy or information statement filings that require executive compensation disclosure under Item 402 of Regulation S-K The Pay for Performance Disclosure would be subject to the issuer s say-on pay advisory vote on disclosed executive compensation. Which Employees are Included in the Pay for Performance Disclosures. The Proposed Rules provide that the issuer s PEO and the other named executive officers are to be covered by the Pay for Performance Disclosures For SRC issuers, these would be the named executive officers determined under Item 402 m of Regulation S-K For issuers which are not SRC issuers, these would be the named executive officers determined under Item 402 a 3 of Regulation S-K If more than person served as PEO during a fiscal year then the disclosures for such persons would be aggregated for such year For the non-PEOs, the disclosed values are the averages of compensation actually paid to all non-PEOs for each fiscal year. What Fiscal Year Compensation is Utilized. The Proposed Rules provide that the total compensation value as reported in the SCT for each officer is the starting point for determining the compensation values that are used in the Pay for Performance Disclosures With the exception of the adjustments to equity compensation and pension values as described above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section , the individual compensation components as reported in the SCT will be used as is in determining the compensation that was actually paid to the officers for each fiscal year. What Time Periods are Covered by the Pay for Performance Disclosure Requirements. The Proposed Rules provide that SRC issuers would report on the three most recently completed fiscal years and other issuers would report on the five most recently completed fiscal years Pay for Performance Dis closures would only need to include fiscal years for which the issuer was a reporting company under sections 13 a or 15 d of the Exchange Act Thus, a new reporting company may be able to include fewer fiscal years in its initial Pay for Performance Disclosure filings There is also the phase in transition period for which issuers can include fewer fiscal years in their initial Pay for Performance Disclosure filings as described above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section. Where Would the Pay for Performance Disclosures Appear. The Proposed Rules do not prescribe a particular location for the Pay for Performance Disclosures although it is expected to appear along with the other Regulation S-K Item 402 executive compensation disclosures If the Pay for Performance Disclosures are contained within the issuer s Compensation Discussion Analysis CD A section then the issuer should be aware that such inclusion could imply that the Pay for Performance information was considered in making executive compensation decisions So, an issuer that decided to include Pay for Performance Disclosures in the CD A section would want presumably want to expressly address the role of the Pay for Performance information in making executive compensation decisions. What is the Measure of Performance. The Proposed Rules provide that companies would utilize TSR as the performance metric to which the paid executive compensation would be compared As noted above in the What Generally Will The Proposed Rules Do section, TSR would be the same TSR that is utilized by the issuer in responding to the Regulation S-K Item 201 e requirement Non-SRC issuers must also report on the TSR for their peer group of companies This peer group would be either the same peer group of companies used in Regulation S-K Item 201 e or would be the peer companies that the issuer uses in its CD A for reporting compensation benchmarking The identity of the peer companies would need to be disclosed if the peer grou p is not a published industry or line-of-business index This identification could be incorporated by reference if the issuer has previously disclosed its peer group of companies The returns of each peer company would be weighted according to their respective stock market capitalization at the beginning of each period for which a return is indicated. As noted above, the Proposed Rules contain many requests by the SEC for comments on the provisions of the Proposed Rules Comments on the Proposed Rules will need to be submitted within 60 days after the publication of the Proposed Rules in the Federal Register Therefore, companies wishing to influence the outcome of the final regulations are urged to review the Proposed Rules and timely submit any commentspanies may also wish to examine their internal compensation accounting systems and consider what steps they will need to take in order to comply with the Pay for Performance Disclosure requirements if and when they are finalized. If you have any questions regarding this information, please contact Greg Schick at 415 774-2988.This update has been prepared by Sheppard, Mullin, Richter Hampton LLP for informational purposes only and does not constitute advertising, a solicitation, or legal advice, is not promised or guaranteed to be correct or complete and may or may not reflect the most current legal developments Sheppard, Mullin, Richter Hampton LLP expressly disclaims all liability in respect to actions taken or not taken based on the contents of this update. About the Firm. Sheppard Mullin is a full service Global 100 firm with 750 attorneys in 15 offices located in the United States, Europe and Asia Since 1927, companies have turned to Sheppard Mullin to handle corporate and technology matters, high stakes litigation and complex financial and property transactions In the U S the firm s clients include half of the Fortune 100 For more information, please visit. Recent Updates. Stay Connected. Class action lawsuits and executi ve stock option exercise. Document an increase in insider option exercises during the class action period. The increase in exercise is positively related to the probability of litigation. Market reaction to the announcement of lawsuits negatively relates to option exercise. Results suggest market can partially anticipate the merits and severity of lawsuits. Analyses reveal CEO turnover relates to litigation, but not option exercise. In a large sample of shareholder initiated class action lawsuits from 1996 to 2011, we find a significant increase in informed insider option exercises during the class action period compared to the preceding quarter, and we find that this change is positively related to the probability of litigation The market reaction to the announcement of lawsuits is negatively related to abnormal informed option exercises, but positively related to suits that ultimately get dismissed These results suggest that the market can at least partially anticipate the merits and sever ity of the class action suit In subsequent analyses, we find that CEO turnover is positively related to litigation, but not option exercises Collectively, our results indicate that insiders knowingly trade on their private information. Class action lawsuit. Insider trading. Private information. Executive stock options. JEL classification.
No comments:
Post a Comment